空調業進入新冷年以來，各大品牌紛紛推出新產品，但對任何一個行業來說，今后不再是產品的競爭而是商業模式的競爭。空調業如果不能在商業模式上有所突破的話，依然解決不了每年上千萬的庫存和價格戰的問題，更談不上世界級競爭力，所以，空調企業亟須圍繞消費需求規劃戰略發展模式，這將成為推動產業格局變動的關鍵變量。

　　家電產業恐怕沒有任何一個行業比空調業的風險更高，這來自每年上千萬臺、占年度銷量30%左右的庫存產品。這一矛盾的根源在于供應與需求的錯位。我國空調業是從短缺時代發展起來的，短缺時代的思路就是供應的思路，對內依靠擴大規模來降低產品成本，對外依靠降價來搶占市場。隨著市場的飽和，不斷擴大的制造規模導致產品供應過剩，我國大部分企業仍在用短缺時代的思維做著過剩時代的事情。

　　企業的惟一正確定義是創造顧客，要創造顧客s*先要明確顧客的需求，如果沒有準確顧客信息的輸入，那就是為倉庫而采購、為倉庫而銷售。企業一旦形成巨量庫存，實際上就被庫存挾持了，把生存權交給了未知的環境。在信息化時代，對企業z*大的考驗是能否建立一條以消費者為中心即需即供的供需鏈，徹底把庫存消滅，提高整條產業鏈的效率。

　　其實，終端消費也發生著變化，從市場研究來看，現在我國消費者對空調的需求正在由“成本機”向“需求機”轉化。此前空調市場基本上是消費者購買第一臺空調的普及期，消費者受外界的引導選擇產品；從現在開始市場進入消費者購買第二臺空調的更換期，這時消費者對空調的需求更為苛刻，那些真正為用戶提供超值產品的品牌會成為消費者的z*愛，所以說現在是消費力量主導格局。

　　因此，對空調企業來說，今后不再是企業有什么就賣什么，而是顧客要什么企業就供什么，用戶與企業之間亟須建立一條敏銳感知需求并能無障礙、高質量滿足需求的供需鏈。海爾空調z*近推出了一項名為e網到家的服務，試圖從互聯網上收集消費者的需求，完成產品設計和制造，然后通過實體店完成配送和服務。像海爾這樣通過收集、整合、挖掘用戶的準確需求，將激活企業的研發、采購、制造等體系，讓整條供應鏈隨“需”而變，實現零庫存下的即需即供，徹底擺脫庫存的困擾。

　　去年的q*金融危機對中國空調企業來說是一次突如其來的大規模地震，在地震面前，單純的規模是沒有意義的，只有反應快、具有抗震結構的企業才具有抵御能力。能夠快速抓住用戶需求，并能快速調整的企業抗震性要強一些，相反受到的沖擊就大。而擁有巨量庫存的企業已經被重重地壓在石板底下，而石板就是空調企業自己囤積的巨量庫存。

　　在產品短缺時代，規模決定行業格局，“以大驅小”，即規模大、成本低的企業更具有優勢，規模小、成本高的企業被淘汰出局；但是到了過剩時代，對需求的響應速度決定行業格局，“以快驅慢”，即市場反應快的企業驅逐反應慢的企業。當前對企業考驗的不是成本控制力，而是需求控制力。只有為顧客創造更多的價值，企業才能增值，企業的經營模式必須是需求價值導向，構建靈活的、柔性的供需鏈，這將成為決定空調產業格局的制勝因素。